买手制企业的制胜之道，是以买手为大脑的组织变革

　　显然，“任脉”打通后效果显著。

　　2001年福建诺奇决定走零售商道路之后，诺奇就引入买手制。

　　“这讲究的就是一个‘快’字，只要通过买手和设计师制定商品企划案，设计就完全可以靠整合资源了。”诺奇董事长丁辉说。

　　而ZARA连锁门店，都已经和总部联网，门店经理负责查看店中货品销售，然后根据需求向总部订货。

　　总部通过互联网把这些信息汇总，发给工厂，以最快速度生产和发货。

　　ZARA把各个部门连接起来。

　　专家认为，买手运营模式，恰恰离不开各部门的协调。

　　比如终端店，就是利用积极的培训店铺卖手、店铺销售师、店铺买手，让他们形成统一品牌模式下的运营方法。

　　比如，体现在企业的经营战略中，则是从产品的款式进行整体的运营，并在形成自己的产品风格基础上“分化”出不同的方向。

　　但是，中国很多品牌都是由加工转而经营品牌，本身带有强烈的生产型企业印记，对于买手模式的引进有很多运营机制上的困难。

　　“目前国内还没有企业能达到ZARA那样高效的信息化系统、物流系统，中国买手模式成熟还需时日。”孙瑞哲说。

　　其实，买手行为，对公司原有组织本身就是一种创造性的破坏，对组织职能与程序变化提出了新探索。

　　显然，原有传统服装企业部门设置，以专业技术为主，容易出现协调沟通不畅现象。而买手运营模式组织构架是以企业买手工作沟通协调为主。

　　买手冯雪认为，一个没有买手的公司，架构基本上是由设计部、生产部、销售部、市场部、装修部和陈列部组成。而一个设有买手职位的公司，基本组织结构应该是：买手部、销售部、市场部和装修部。

　　现实是，在企业中鲜有专门的“买手”职位，即便设立了“买手”职位的企业，也会为将此职位放入哪个部门而困惑。

　　于是，有的企业简单地把买手分配在设计部或是商品采购部。

　　而实际上，在买手模式企业，“买手是一个企业运作的核心部门之一。”邵立刚说。事实上，在欧美很多企业就很规范。

　　比如，在英国买手部门结构中，有买手总管，底下有副买手、助理买手、具体执行的买手。

　　专家认为，目前买手应当放在企业单独设立的买手部，这个部门应当集成企业经管的各种信息。

　　而一些企业的改革已经初见成效。

　　比如，MaxMara改变了其以往的以设计师为中心的模式。

　　设计师每年开发的产品在所占的比例已很少，他们只做秀场发布会产品开发与高端客户订制工作。

　　而把更多的工作给了买手。

　　由此以来，MaxMara产品线与款式结构更加丰富与时尚，满足了广泛大众市场的需求，同时，也为自己的忠实高端客户带去了更好的产品。

　　同样，法国KOOP高级成衣，引入买手后，企业对设计人员工作职能进行重新划分，设计人员开始依托买手的产品开发信息为基础，进行产品开发。

　　而在1999年，GAP撤换了所谓的著名服装设计师，并从欧洲与美国一些服装设计专业院校招收应届毕业生。

　　然后，他们将设计师进行买手模式下的产品开发流程与方法实操训练。同时，开始组织买手培训。

　　从而，GAP让企业进入了买手模式的格局。

　　其实，ZARA集团公司原有组织构架也是传统型的，各部门都是处于不沟通状态。

　　而实施买手模式后，用买手部门来协调产品从开发到上店所有环节，各部门完全没有了过去的那种沟通协调障碍，企业运营效率得到突破性转变。

　　同时，加大了相关部门的建设。

　　比如，对自己物流配送体制的改进，使得ZARA产品在全球几乎同步上市。

　　同时，配送中心都设立在自己重点销售市场与加工协作厂商附近。

　　同样，热风在组织架构、流程设置上都采取扁平化、简单化的原则。买手拥有非常大的自主权，他们全面负责商品的选择、调整设计方案、与供应商谈判、下订单以及质量控制等工作。

　　通常买手看中样式后，直接与厂商谈判。他们可能直接下订单，也可能和厂商就材料、式样或者配饰方面协商做一些修改。

　　然后，买手要负责对生产进度、产品质量等进行监督。同时，产品由专业物流公司直接运送到热风门店。

　　供应商的货送到配送中心后，配送中心负责对这些货进行分类，然后通过信息系统了解各门店的库存，根据需要安排送货。

　　这是一个流程的重新梳理。

　　但在王士如看来，中国企业还缺乏买手型企业一些必须的“养分”——管理科学。

　　他认为，虽然中国有最先进的管理哲学，诸如儒家、道家等，却没有最先进的管理科学。

　　如何把这些哲学思想贯彻到买手运作过程中，是一个重要的问题。

　　这首先，要“知”，接下来还要“行”。

　　而对买手的培训工作，则提到日程。

　　毕竟，因为买手的工作职能重要，担当经营风险也大，买手也需要拥有绝对胜任的工作能力与专业素质。